Programové prohlášení kandidáta na funkci rektora Masarykovy univerzity

— Mikuláš Bek, 10. března 2015

 

Vážené dámy a pánové,


patrně není pro akademickou obec Masarykovy univerzity překvapením, že se ucházím o funkci rektora i ve druhém funkčním období. Podobně tomu bylo také v případě tří mých předchůdců, rektorů Schmidta, Zlatušky a Fialy. Nevidím v tom nějakou lokální tradici (jsou u nás univerzity, které častěji „přepřahají“ po jednom období), spíše to vnímám jako odraz skutečnosti, že jedno čtyřleté funkční období je vzhledem k rytmu akademického života, vzhledem k času potřebnému k diskusi a hledání konsensu a následnému zavádění kroků do života akademické obce vlastně málo. Málo k tomu, aby rektor odcházel s pocitem, že dostál bezezbytku závazkům, jež si sám stanovil ve svém programu, anebo – a to je víc než časté – jež vyplynuly z rychle se měnícího vnějšího prostředí.

Když jsem se ucházel o rektorský úřad v roce 2011 poprvé, nabídl jsem ve svém programovém prohlášení obecnější pohled na výkon rektorské funkce a snažil jsem se formulovat zásady, jimiž bych se chtěl řídit. A když dnes čtu čtyři roky starý text, nic bych patrně neměnil. Hovořil jsem o participativním způsobu vedení na základě konsensu, o nezbytnosti neutrality univerzity vůči soutěži demokratických politických stran, o naléhavé potřebě obratu ke kvalitě vzdělávání, o výzvách a rizicích budování výzkumné infrastruktury či o potřebnosti transparentního, motivačního a přiměřeně solidárního rozdělování finančních prostředků mezi součásti univerzity. Je jasné, že není třeba opakovat jednou řečené, jež stále platí.

Proto se v tomto programovém prohlášení chci věnovat v konkrétnější rovině tomu, co se v životě univerzity událo, změnilo a jaké výzvy nás v horizontu dalších čtyř let podle mého soudu čekají. Neusiluji přitom o úplnost a nemá jít o detailní plán činnosti. Chci akademické obci naší univerzity načrtnout dominanty či priority své rektorské agendy, pokud bych byl znovu zvolen do čela univerzity.

Role rektora

V roce 2011 asi málokdo z nás předvídal hlubokou politickou krizi, kterou prochází česká společnost a jež se v mnoha ohledech dotýká života univerzit. Rychlé střídání vlád a ministrů školství vytvořily klima, v němž zcela utichla letitá a tu a tam vzrušená diskuse o reformách vysokého školství. To však neznamená, že významné změny podmínek fungování univerzit neprobíhají nebo se nepřipravují. Děje se tak méně hlasitě a možná méně průhledně, navzdory tomu, že hesla o transparentnosti, boji s korupcí a nápravě chyb minulosti ovládla politický žargon. Například celá řada vládních legislativních návrhů z posledního roku obsahovala ustanovení, která zasahují do autonomie veřejných vysokých škol, a to zejména v oblasti hospodaření. Byla připravena novela vysokoškolského zákona, která navrhuje zásadní změny akreditačního procesu. Pracuje se na novém návrhu zákona o podpoře výzkumu, vývoje a inovací. Platný střednědobý výhled rozpočtu vysokých škol počítá na léta 2016 a 2017 s významnými škrty proti skutečnosti letošního roku.

Masarykova univerzita jako druhá největší česká univerzita hraje v českém vysokém školství a vědě tak významnou roli, že nemůže těmto politickým procesům jen přihlížet. Prostřednictvím rektora a dalších zástupců musí naopak tyto politické procesy aktivně ovlivňovat a působit na ně, případně je spoluvytvářet.

Nezbytným předpokladem pro aktivní roli univerzity v těchto procesech je postavení rektora v rámci České konference rektorů, jež je podle zákona jednou z reprezentací vysokých škol, s nimiž stát musí projednávat klíčová opatření. Od roku 2013 jsem místopředsedou České konference rektorů se zodpovědností za oblast vzdělávání, členem Reprezentativní komise MŠMT pro rozpočet vysokých škol a členem pracovní skupiny MŠMT pro přípravu novely vysokoškolského zákona a souvisejících vyhlášek.

Masarykova univerzita významně ovlivnila obsah novely vysokoškolského zákona i připravovaných vyhlášek a doufám, že se totéž podaří v případě nového zákona o podpoře výzkumu, vývoje a inovací. To samozřejmě neznamená, že vždy a všude prosadíme svůj hlas, ale úkol rektora zastupovat a hájit zájmy univerzity ve vztahu k vnějšímu okolí je nepochybně v tomto politicky neklidném období významný. Na prvním místě bude i nadále třeba hájit autonomii univerzity, její právo stanovovat si vnitřní pravidla hry, nastavovat vlastní systém vnitřního zajišťování kvality studia, stanovovat si vlastní výzkumné priority a také vytvářet a samostatně rozhodovat o rezervních fondech.

Bude-li přijata navržená novela vysokoškolského zákona, bude mít rektor v nadcházejícím období uvnitř univerzity jeden zásadní úkol – uvést vnitřní legislativu do souladu s jejími ustanoveními. Zejména bude třeba připravit nový statut univerzity. Jeho podoba musí být výsledkem široké shody univerzitní exekutivy i samosprávy.

Novela v současném, ještě neschváleném znění předpokládá změnu v rozdělení pravomocí mezi univerzitou a fakultami. Veškeré pravomoci v personální oblasti, které byly až dosud výhradně „fakultní“, stejně jako kompetence v oblasti realizace studia, budou v případě přijetí novely svěřeny primárně univerzitě. Na fakulty je bude možné delegovat statutem. Chci říci otevřeně, že jako rektor bych prosazoval rozsáhlé delegování těchto pravomocí fakultám v souladu s dosavadní praxí. Velkou instituci nelze spravovat centralisticky. Na centrální úrovni je rozumné mít určité, jasně vymezené pravomoci opravné či odvolací tak, jak je tomu dnes v záležitostech studentů.

Priorita vzdělání

Za náš největší společný úspěch považuji ve vztahu ke kvalitě vzdělání obrat, jehož se nám podařilo v posledních čtyřech letech dosáhnout ve vývoji počtu studentů univerzity. Zareagovali jsme rychle na změny v mechanismu financování, zahrnující stanovení limitů počtu přijímaných studentů ministerstvem, a dosáhli jsme vnitřní shody o tom, jak rychle budou naše fakulty klesat v počtu přijatých studentů.

Nejde přitom o nic banálního, vnitřní kultura a stav kolektivní mysli naší instituce byly po léta nastaveny na jednoduchou rovnici – více studentů rovná se více finančních výnosů. Ta ale už neplatí. Naopak, v současném mechanismu financování jsou obsaženy prvky, které nás postihují za příliš vysoký počet studentů připadajících na jednoho učitele. Ještě stále jsme vzdáleni optimu a měli bychom nadále snižovat počty studentů. Samozřejmě tak, abychom neohrozili finanční stabilitu.

A co je ještě těžší a náročnější na vyjednávání uvnitř univerzity, limity nelze rozdělovat zcela mechanicky, nýbrž musíme i nadále vždy nalézat shodu v tom, že některé obory či fakulty si zaslouží zvláštní zřetel. To je pro děkany fakult i rektora jistě velkou výzvou. Jsem ale přesvědčen, že univerzita musí i v budoucnu mírně snižovat počty přijímaných studentů v souladu s demografickým vývojem, přitom si ale zachovat relativní podíl na studentské populaci v České republice. A ještě ke všemu musíme usilovat o to, aby k nám přicházeli ti nejlepší uchazeči o studium.

Neméně důležitým faktorem ovlivňujícím kvalitu vzdělání je vnitřní kultura instituce podporovaná a rozvíjená celou řadou vnitřních mechanismů, organizačních struktur a vnitřních norem. Administrativní jazyk vysokoškolské politiky hovoří o vnitřním systému zajišťování kvality. V jeho rozvoji patří naše univerzita nepochybně k lídrům českého vysokého školství. Vnitřní pravidelné hodnocení studijních oborů je u nás již zažitou praxí. Příprava a rozvoj dalších komponent tohoto systému byly v uplynulých letech výrazně ovlivněny aktivitou či nečinností Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy na legislativním poli. Deklarované a vzápětí opouštěné reformní ambice se ukázaly být výrazně negativním faktorem pro přípravu dalších vnitřních kroků. Bez znalosti směru, kterým se chce stát vydat v oblasti institucionální akreditace či národního kvalifikačního rámce, nebylo rozumné nastavovat vnitřními normami procesy, které se dotýkají jádra naší činnosti, tedy výuky.

Teprve zahájení přípravy novely vysokoškolského zákona v minulém roce umožnilo pokročit v přípravě normy týkající se uskutečňování studijních programů, která by měla být dokončena ještě během mého prvního funkčního období. Na ni naváže v příštím období – bude-li přijata novela – příprava norem o vnitřní akreditaci a ustavení příslušných orgánů, které by umožnily univerzitě usilovat o institucionální akreditaci. Ta by nám měla dovolit vytvářet a provozovat studijní programy uvnitř vymezených oblastí vzdělávání samostatně, bez schvalování akreditačním úřadem.

Tyto procesy je třeba nastavit tak, aby se snížila dosavadní neúnosná administrativa spojená s přípravou akreditačních materiálů, jež jsou v současném modelu nezřídka posuzovány Akreditační komisí zcela formálně. Jsem přesvědčen, že hlavní akcent v budoucím modelu akreditací nemá spočívat na vyplňování stohů papírových formulářů, nýbrž na principu peer review, na společné kritické diskusi klíčových aktérů, tedy zástupců učitelů, studentů, absolventů a zaměstnavatelů.

Nezbytnou součástí úsilí o kvalitu vzdělání na univerzitě je rostoucí míra internacionalizace našich studijních programů. Nejde jen o mobility, jejichž počet se zvyšuje a je třeba pro ně dále vytvářet vhodné podmínky v organizaci studia. Jde také o internacionalizaci doma, „on campus“, příliv zahraničních studentů či používání angličtiny a dalších cizích jazyků ve výuce. Jsem přesvědčen, že univerzita by měla mířit k nastavování náročnějších požadavků na jazykové kompetence uchazečů o studium na všech úrovních.

Jednoho nepříliš vzdáleného dne by mělo být na magisterské úrovni normou zvládnutí alespoň dvou cizích jazyků. Cizojazyčnou literaturu a výuku v cizím jazyce bychom měli učinit běžnou součástí všech, tedy i „českých“ studijních programů. Vzorem nám musí být nizozemské či skandinávské univerzity, kde „malé“ národní jazyky nehrají tak dominantní roli jako u nás. Cesty k tomuto cíli naznačuje nedávno přijatá strategie internacionalizace naší univerzity, v pořadí již třetí dokument tohoto typu.

Výzkumná univerzita

Je jisté, že na poli vědy a výzkumu urazila naše univerzita v posledních letech velký kus cesty a přiblížila se svým charakterem ideálu výzkumné univerzity. Na prvním místě je třeba zmínit rozsáhlé investice do výzkumné infrastruktury z evropských prostředků. Všechny projekty ještě nejsou dokončeny, vyúčtovány, auditovány a zkontrolovány a říká se, že „čert nikdy nespí“, ale věřím, že jsme obdobím hektického plánování, sepisování projektových žádostí, projektování staveb a vybavení, vypisování veřejných zakázek a vyjednávání podmínek udržitelnosti prošli se ctí. To je velkou zásluhou všech zúčastněných vědců, administrátorů a projektových manažerů.

Na tomto projektovém poli jsme také vyplýtvali mnoho energie při překonávání překážek, které byly nesmyslné, byrokratické a nebezpečné. Tato agenda dodnes zaměstnává mnoho sil na fakultách i centrálních pracovištích univerzity. Přináší však také řadu úspěchů – našim kolegům se podařilo získat první ERC granty či ERA Chair, kvalita publikací na Ceitecu i v dalších centrech rychle roste, na univerzitě se pohybuje dosud nevídané množství zahraničních vědců.

S obrovským úspěchem univerzity při získávání projektů z operačních programů jsou samozřejmě spojena značná rizika, a to nejen kvůli jejich administrativní náročnosti, ale zejména v důsledku nevyjasněného financování vědy a zvláště nových infrastruktur v budoucnu. Zde vidím další významnou vnější roli rektora, který musí vyjednávat se členy vlády, s ministerstvy a radami vlády o přijatelném řešení.

Ještě jsme nedokončili všechny projekty z dosavadního plánovacího období a už musíme připravovat projekty nové, tentokrát do operačního programu Výzkum, vývoj a vzdělávání na léta 2015 až 2020. Soutěž bude tentokrát ostřejší, do hry významně vstupují pražské vysoké školy, prostředků bude k dispozici výrazně méně než dosud a stát se poučil alespoň z některých chyb. Na rozdíl od praxe dosavadního operačního programu Vzdělávání pro konkurenceschopnost budou muset univerzity v mnohem větší míře podávat integrované projekty za celou instituci, nikoliv za jednotlivé katedry či ústavy. Projekty na pořízení přístrojů budou podrobeny důsledné oponentuře z hlediska efektivity využívání stávající instrumentace a duplicit v projektech různých předkladatelů. Finanční spoluúčast univerzity bude tvrdým pravidlem, nikoliv výjimkou.

To staví univerzitu před několik nových úkolů. Bude muset být schopna obsahově vydiskutovat, připravit, sepsat a administrovat řadu celouniverzitních projektů. Domnívám se, že k tomu potřebuje vytvořit kapacity jak pro četnější získávání prestižních mezinárodních grantů, tak pro zajištění kvalitní přípravy a realizace projektů, které mají spíš institucionální rozměr. Nemusí to být početné pracoviště, ale velmi profesionální. Financování se nabízí z uznatelných nákladů úspěšných projektů. Potřebujeme rovněž lépe koordinovat nákupy finančně náročných přístrojů, a to nejen uvnitř, ale také s dalšími výzkumnými institucemi v rámci Brna i České republiky.

A v neposlední řadě potřebujeme lepší vnitřní evaluaci předkládaných projektových záměrů s ohledem na podmínky udržitelnosti. K tomu poskytují dobré východisko speciální analytické nástroje typu nástavby citačních databází InCites. Projekty operačních programů s sebou přinášejí rizika, jež svým rozsahem zcela překračují rámec a finanční možnosti jednoho ústavu či fakulty. Proto musíme podrobit projektové záměry kritické oponentuře. Jen tak lze postavit rozhodnutí o sdílených rizicích a společném spolufinancování projektů (tedy spoluúčasti v projektech strukturálních fondů nebo v případě některých náročných grantových evropských schémat) na konsensuální základ.

Ukazuje se, že univerzita stále málo využívá svého výzkumného potenciálu, který spočívá v její mnohooborovosti. Proto jsem rád, že jsme se dokázali shodnout na vytvoření vnitřních grantových schémat podporujících interdisciplinární projekty, do nichž vkládáme část institucionální podpory. Rád bych v tomto typu podpory pokračoval. Jsem také přesvědčen, že by bylo pro univerzitu výhodné, kdybychom dokázali v rozpočtu vyčlenit například speciální „fond“ na podporu spolufinancování některých náročných výzkumných projektů. Mechanismus by mohl být následující. Prostředky bychom nejprve vyčlenili z rezervních fondů, později bychom je vraceli formou speciálního odvodu z institucionální podpory úspěšných podpořených pracovišť. To je však samozřejmě téma pro diskusi o rozpočtu na rok 2016 a řešení závisí také na nastavení financování výzkumu státem.

A v souvislosti s výzkumným výkonem univerzity je třeba zmínit ještě jedno téma, které bychom měli v následujícím období postavit do centra naší institucionální pozornosti. Je to kvalita doktorského studia a postavení doktorandů, včetně stipendijní politiky a způsobu zapojení doktorandů do chodu našich pracovišť. Zdá se, že i na straně státu se rýsuje snaha o systémové změny doktorského studia, a univerzita by měla využít také možností financování ze strukturálních fondů k významnému zlepšení podmínek doktorského studia. V naší studentské populaci je podle srovnání s výzkumnými univerzitami doktorandů stále málo, výzkumný výkon univerzity však na nich významně stojí.

Akademická obec a její život

Na základě kontaktů s jinými vysokými školami se mi zdá, že se akademická obec naší univerzity vyznačuje určitou specifickou vnitřní kulturou, jakkoliv každé takové zobecnění má své limity. Přes všechny rozdíly mezi fakultami a odbornými komunitami nás podle mé zkušenosti spojuje nadstandardní míra sebevědomí, hrdosti, nezávislosti a soutěživosti. A také vzájemné soudržnosti. Tím nám nechci mazat med... Jen jsem si mohl díky rektorskému působení těchto rysů všimnout lépe než dřív. Je to mentalita, která možná české společnosti vně univerzitních „zdí“ trochu chybí. A je to závazek pro každého rektora. A rovněž závazek univerzity vůči vnějšímu světu a společnosti, od toho nás vlastně má a „platí si nás“, abychom tuto mentalitu šířili.

Je jisté, že hrdou univerzitu nemohou tvořit špatně placení zaměstnanci shánějící po soukromých školách dílčí úvazky, aby uživili své rodiny a splatili hypotéky. V posledních letech pokračoval růst průměrných univerzitních mezd tak, že jsme mezi vysokými školami v pořadí druzí v České republice. Za růstem mezd v minulosti poněkud zaostával růst tarifů, proto jsme se v rámci kolektivního vyjednávání shodli, že rozumným cílem je, aby v průměru tvořila zaručená část mzdy 50 %. Proto jsme přistoupili během posledních čtyř let dvakrát ke zvýšení tarifů. Tato proporce je současně podle mého přesvědčení dostatečně motivační a nevede ke zhoubnému mzdovému rovnostářství.

V tomto trendu bych rád pokračoval. Současně je třeba ovšem říci, že jsme se zřejmě přiblížili horším časům. Objem mezd vyplácených v letech 2013 a 2014 z operačních programů se již nikdy nevrátí. Příspěvek na vzdělávací činnost univerzity od státu bude přinejlepším stagnovat a podobně se vyvíjí i financování výzkumu formou institucionální podpory. Zbývá jen potencionální prostor soutěže o granty nebo komerční zdroje financování výuky a výzkumu.

Protože nás nečekají lehké časy, je třeba přistoupit k nastavení minimálního standardu, který je v personální politice zahraničních univerzit běžný, ba přímo univerzální – tím je pravidelné hodnocení zaměstnanců. Vím velmi dobře, že je to krok nepopulární tam, kde s ním není žádná zkušenost. To ovšem neplatí o všech fakultách naší univerzity, na řadě z nich jsou zaměstnanci už dávno pravidelně hodnoceni. Je také častým a legitimním požadavkem zaměstnanců, aby jim jejich nadřízený jasně stanovil hlavní úkoly a pravidelně vyhodnotil, jak jsou plněny.

Od toho se pak má odvíjet také odměňování. Proto došlo k aktualizaci starších předpisů, zejména kariérního řádu univerzity. Proto je také připravována příslušná aplikace v Informačním systému. Ta je ale pouhou oporou pro hodnocení, které má nadřízený provést se svým zaměstnancem „tváří v tvář“. A je zcela na rozhodnutí fakult, jakou podobu hodnocení dají a s jakými indikátory budou pracovat. Univerzitní standard jen říká, že hodnocení má proběhnout každoročně a mají být dokumentovány jednak hlavní úkoly pracovníka, jednak zhodnocení jejich naplnění.

Opakuji, vím, že je to krok před rektorskou volbou málo populární, ale jsem si jistý, že je nezbytný. Žijeme ve velmi nestabilním prostředí, kde naše společná prosperita závisí na výkonu. O každou korunu v univerzitním rozpočtu soutěžíme, nic nemáme a nebudeme mít jisté. Proto je na místě, abychom sami sobě dali zpětnou vazbu, jak se nám daří. Rektorská volba nemůže být záminkou pro populistické oddalování nezbytných kroků.

Věřím však, že se nám podaří zavést tyto postupy do běžného života univerzity bez konfliktů, které by ohrožovaly jejich účinnost. K tomu je třeba postupovat v dialogu se všemi klíčovými partnery, vedeními jednotlivých fakult, jež mají personální politiku ve své kompetenci, akademickou samosprávou i odbory. A takový dialog je nezbytný i pro další budoucí kroky, především přípravu nové univerzitní legislativy, o které již byla řeč. Zdá se mi, že je i na tomto místě třeba podtrhnout roli samosprávy, akademických senátů. Aktuální nešťastný vývoj kolem děkanské volby na právnické fakultě jen zdůrazňuje význam samosprávných orgánů a lze z něj vyčíst apel na aktivní přístup členů akademické obce k volbám svých zástupců v senátech a na potřebnost kritické diskuse, která má volbám raději předcházet než následovat.

V souvislosti s volbami na Právnické fakultě se také znovu otevřela diskuse o podílu studentů na samosprávě univerzity, respektive fakult. Takové téma je však dobré diskutovat raději s chladnou hlavou a časovým odstupem. Zkušenost z Akademického senátu univerzity mě vede k názoru, že studenti představují často aktivnější část senátu než jeho učitelská komora, že jsou připraveni a ochotni se podílet na věcném řešení problémů a hájit zájmy univerzity. Že přitom dokážou velmi razantně prosazovat i dílčí studentské zájmy, je vlastně přirozené a není to na škodu. Zastoupení studentů dvěma pětinami hlasů považuji za optimální a doufám, že se v novému senátu univerzity podaří více povzbudit také činnost učitelské komory. Pro přípravu nové univerzitní legislativy je to nesmírně důležité.

Tématem méně kontroverzním, ovšem v realizaci narážejícím na řadu obtíží souvisejících s heterogenitou univerzity, je zaměstnanecká politika mířící k zaměstnancům, případně studentům v roli rodičů. Je nepochybně v zájmu univerzity, aby se rodičovství slučovalo co nejsnáze s univerzitním angažmá. A jsem si vědom poptávky po tomto druhu služeb. Vzhledem k prostorové rozptýlenosti pracovišť univerzity jsem ovšem poměrně skeptický k možnosti „univerzitní“ školky či školek. Pro tento typ podpory je podle mého soudu otevřen prostor pro iniciativu jednotlivých fakult či vysokoškolských ústavů, z nichž některé se o takové řešení pokusily.

Jako možný prostor pro celouniverzitní řešení se mi spíše jeví finanční podpora na poplatky za předškolní zařízení, jež by byla poskytována ze sociálního fondu. Realizace celouniverzitní politiky tohoto typu ovšem předpokládá shodu všech fakult, jež decentralizovaně tvoří sociální fond. A čerpání fondu na dosavadní benefity – stravování a důchodové připojištění – je značně nerovnoměrné. Ale rád bych o této možnosti otevřel s fakultami diskusi.

Rozvoj a hospodaření univerzity

Dosavadní zkušenost s vyjednáváním o rozpočtu univerzity ukazuje, že se vyplácí maximální průhlednost rozpočtového mechanismu i jeho případných korekcí, jež zajišťují nezbytnou solidaritu součástí univerzity při výkyvech vnější rozpočtové metodiky. V posledních letech se dařilo schvalovat rozpočet univerzity v akademickém senátu prakticky jednomyslně. Již na počátku svého působení v roli rektora jsem prosadil poměrně výraznou změnu rozpočtové metodiky a nemyslím si, že by univerzitě prospěly její razantní změny příliš často. Jsem ale přesvědčen, že je třeba zvážit několik drobnějších úprav, jež by odrážely novou situaci univerzity.

Mám na mysli konec prostorové expanze, ke které došlo díky masivním investicím ze strukturálních fondů. V posledních letech jsme z prostředků operačního programu Výzkum a vývoj pro inovace prostavěli tolik, kolik obnášel investiční program výstavby celého kampusu a rekonstrukcí historických budov. K tak masivnímu budování již docházet nebude. Navíc klesají počty studentů. Proto je podle mého soudu načase zvážit možnost rozpočtové motivace k ekonomickému využívání prostor.

V době překotného projektového budování jsem považoval „space charge“, daň z plochy, za nevhodný nástroj penalizace úspěšných projektů. V době „udržitelnosti“ je ale dobře vážená motivace k šetření plochami podle mne velmi užitečná. Také jsem si vědom toho, že budeme muset najít odpověď na stále se měnící vnější metodiku výpočtu „ukazatele kvality“, jež se projevuje chaotickým každoročním přehodnocováním výkonnostních indikátorů ministerstvem školství. To jsou témata, o nichž bych chtěl v případě zvolení diskutovat při přípravě rozpočtu na příští rok.

Další investiční rozvoj univerzity v rámci financování z nového operačního programu se podle mého přesvědčení má soustředit na tři priority: výstavbu simulačního centra Lékařské fakulty, otevřeného spolupráci napříč univerzitou, výstavbu sídla nelékařských oborů a stomatologie v kampusu a dostavbu Fakulty informatiky a Ústavu výpočetní techniky. Vedle toho je třeba dále usilovat o financování dokončení rekonstrukce Filozofické fakulty z národního investičního programu ministerstva školství. Tím by měl být stavební rozvoj univerzity na nějakou dobu uzavřen. Po roce 2020 bude třeba věnovat pozornost spíše rekonstrukcím a údržbě našich četných budov.

Shrnutí

Budu-li znovu zvolen rektorem Masarykovy univerzity, ve druhém funkčním období bych rád dosáhl těchto prioritních cílů:

Vím, že i tato formulace cílů je velmi obecná. Ale za každým z těchto obecných a na pohled skoro samozřejmých cílů vidím řadu konkrétních kroků, o nichž jsem připraven diskutovat a vysvětlovat je akademické veřejnosti. Jádrem a přirozeným živlem univerzity nechť je i nadále disputace.

Brno 10. března 2015
Mikuláš Bek